今年前三个季度，大众汽车以全球销售761万辆的数字，压过丰田的753万辆，领跑新车销售市场。在排放门事件仅过一年的今天，大众能恢复到这个水平，让人感到佩服。

  然而，和多遭地震干扰的丰田相比，大众动用了100家工厂，超过60万名员工；而丰田的数字则只是他们的6成。如果按照古代战争来看，这就好比当年织田信长在尾张国抵御今川义元父子大军那场众寡悬殊的成名战。

  上周，胖哥跟随丰田，来到织田信长、丰臣秀吉和德川家康的老家名古屋，参观丰田起家的本社工厂。然而我却并不想从这家堪称丰田活历史的车厂说起。

  丰田安排了我们一行，去到东京的一家手工屏风制作小店，跟店主学做屏风。两片屏风板，一张特别的纸，通过简单而精细的纯手工，做成一块有四种图案的小屏风——可把咱累得够呛。

  店主非常一板一眼，不放过任何一个细节和顺序地教我们制作的步骤，哪怕剪刀剪纸的顺序不一样，他也觉得会影响最后的结果。一旁来过多次的导游渡边小姐蜜汁微笑着对我们说，从做出来的屏风，看得出你这个人的性格。

  不过，让人最感触的是店主对屏风的讲解，第一句话就是——屏风的制作流程与工艺来自中国。就好像丰田中国执行副总董长征在开始这次“文化之旅”前说的，一家不问来路的企业，也不会有光明的未来。在日本，就连每家小店，都乐于讲述自己的来路，而不是讳莫如深。

  中国的屏风，讲究用好的木料、名贵的纸张和复杂的机械设计，造成贵重、大气的印象；而日本则更乐于做减法。

  相比之下，日式屏风没有合页和榫卯，没有一点附加金属件，每一页屏风之间没有边框和间隙，保持了整个画面的完整性。

  同时，日式屏风使用的木材，质地比宜家最便宜的碎木屑压制板都轻，但是制成的框架（两面通过一些工艺贴上两张纸而已），其牢固程度却像是一块三夹板。

  店主说，他做了大半生屏风，改善了一些工艺，但觉得屏风还有很多能够继续提升的地方。有没想到日本励志剧里面的场景？——别给我整那些虚的，你就踏踏实实把活儿越干越好，就能成功。

  在这家屏风店，你看到的就是一个浓缩版的丰田。改善和踏踏实实是日本人挂在嘴边最高频的两个词语。所以，自1885年，年少的丰田创始人丰田佐吉决心为辛苦的母亲造一台自动织机开始，这个姓氏就选择了一条完全日式理念的道路。

  直到他生前最后一次改良的织机，被日本国内称为几无改良余地的织机，丰田文化完成了奠基。这台织机被英国的普拉德公司购买了专利，丰田由此看到，他们的做法，是可以站到世界舞台上，并成为主角的。

  而丰田和松下，也是让整个日本，获得信心的起点。依靠踏踏实实的改善，最终获得的成果，会是更好的创新。

  了解了这些，我们就不难理解，在本次文化之旅中，对于让整个汽车行业吓了一跳的首款量产氢燃料电池车“未来”（Mirai），丰田一点儿也不傲娇的原因。他们反复说了一句话：没有普锐斯，哪里会有“未来”。

  这句话从技术上解读并不难。除了两个无法改变圆柱外形的储氢罐，以及一个氢燃料电池反应堆之外，未来的设计跟普锐斯相似度极高。普锐斯替未来完成了大量的稳定性实际路况测试。这是未来敢于量产，而另外的品牌的氢能源车只能在汽车公园里秀一秀的原因。

  从市场来说，当初普锐斯推出，在最初的五年里，销量增长极其缓慢。对于任何一家现代企业，很难想象哪个职业经理人能扛得住那么大的压力不放弃。但是在五年以后，这款车的销量暴力增长。

  这样的经历让未来更有信心。第一年这款车卖出了2000多台，主要在加氢较为方便的日本和美国市场。

  分解水或甲烷获得氢气，反应后排出纯水，没有一点排放，续航650公里，加氢三分钟，一次加满5500日元，约合300多人民币——丰田对量产车的要求，永远是不改变人的使用习惯。哪怕在未来推出之前，这似乎还是一个二十年后的设想。

  如果说有一点点得意，那么这句话还能够理解成对一些喜欢造梦的企业的警告，以及对一些跨越式发展愿望的点醒。

  所有人都将普锐斯这样的混合动力车称之为过渡性解决方案，似乎现在再提这个，就已经落伍了。而丰田希望告诉行业，如果你不过渡，那么步子大了，容易扯到蛋，恐怕也踏不上未来的康庄大道。

  说回本社工厂，这是丰田的第一家工厂，也是丰田让全世界制造业颤抖的肇始。美国人在研究了丰田的制造体系后，大为叹服地给取了个英文名Toyota Product System，也就是业内熟知的简称TPS。

  那之后，很少有车企会自我对标丰田的生产体系；而每当世界上出现一种全新的生产组织方式，人们就会拿来对比一下丰田，看看是否有机会击败TPS。

  这是一家被认定在未来才或许能被击败的企业。而有意思的是，在我们国内，却总有一些声音让人觉得它离死不远。哈哈，不谈国事。

  本社工厂就是一座活化石，现在还保持用上世纪的方式来生产海狮汽车。在此工作的都是准备在全球各个工厂走上工段或流水线管理岗位的员工。在自动化生产的时代，丰田不想让他们未来的骨干精英，忘掉丰田赖以起家的基本技能。

  在这里，我们能看到任何一道微小的工序上，丰田在多年的生产中作出的改良，并且这种改良仍在继续。

  比如，丰田在某种产品零部件取货的小车上，安排了各种形状特异的取货牌，任何一张牌子，必须插到某个取货点对应的卡槽里面，才能取到匹配的原料；如果你插错了卡槽就取不到货。一张卡牌要在不同的十几二十个地方取货，你就没有机会出错，这叫防呆设计。

  丰田在任何的需要普及到工位上的工艺，几乎都作出了防呆设计，没有错误余地。并且，如果某个原材料出现一些明显的异常问题，整条流水线都会锁止，直到问题排除。这就是丰田车不需要出厂检测的原因。

  这思路可以追溯到丰田佐吉设计的织机，任何一条经纬线断掉，机器都会自动停下。尽管断掉一两根线，充其量也就是在成品上有可能会出现线头。

  想象一下，这一切是在没有电脑控制的纯人工和机械状态下实现的，这可以称为半自动时代的大数据生产。

  丰田高层领导中，有一位叫做河合满的老人，他从丰田自设的中专毕业，到如今成为分管生产的专务，在丰田已经服务了53年。如果依照国家建制来说的话，专务在丰田的级别相当于国务委员。

  老河合本身就是一部丰田的励志剧，他恐怕是丰田现役员工中升职次数最多的人。河合告诉我们，丰田对员工的评价，就好比考试。有些学生考试的时候遇到第一道如果是不会做的难题，他就跳过去了，答对了另外99道，再回来做第一道，做不出来也有99分。

  而有些则不把第一道做完，就坚决不做后一道。丰田更欣赏后者，因为他们更喜欢挑战。在丰田，认真的挑战失败，不会有人冷嘲热讽泼凉水，反而有很多鼓励。想到我太太和我妈每天在家里叫我儿子怎么“聪明”地考试，真是三滴汗。

  在和丰田相处的三四天时间里，有一种非常有意思也很震撼的感受。在整条丰田生产线上，每一个员工的每一个动作、习惯，都已经被纳入了提高效率和准确度的考量范畴。按照我们的想象，丰田人应该有一种近乎机器人的气质。

  但是你跟每一个丰田人聊天，都会觉得他们鲜活、热情、有创造力。比如河合，一个阿土仔能成功，达成在任何公司都难复制的升职记，按照我们的想象，这就应该是一个成天扑在生产线上、放弃了个人生活、不管老婆孩子的劳模。

  ——然而并不是。他玩笑说，自己爱钓鱼、打高尔夫、打棒球、喝酒……还兼任了丰田女子棒球队的主教练，一年有一半的周末要随队去打比赛。“工作嘛，只是见缝插针，从这些生活的时间里挤出点空隙来完成。”

  在国内甚至欧美，有很多企业都在学丰田，可是很多学着学着就学成了血汗工厂，这到底是怎么回事。在这次短暂的丰田文化之旅中，我们没看清答案，但丰田所宣称的匠心文化，一定是至关重要的一环。这几乎是消除人们对东北亚制造业误解的答案，并且是丰田成为创新工厂的原因。

  这几年，丰田时常因自己增长放缓，尤其是在中国等区域市场增长放缓，而被质疑动力不足。

  按照胖哥经营一家微小的媒体公司的经验来看，一个企业应该害怕的，不是增速放缓，也不是一时的不利，而是不明白自己以前做过什么，现在在做什么，未来要做什么。

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